极限成本管理驱动高质量发展

----龙华矿业全价值链成本管控实践

一、企业简介与实施背景

陕西煤业化工集团孙家岔龙华矿业有限公司（简称龙华矿业公司）成立于2008年。经过17年发展，公司已从单一煤矿企业成长为集煤炭、化工、新能源及多元产业于一体的大型综合性能源企业，构建了“一体两翼三保障”产业格局。龙华矿业公司现拥有年产能1000万吨的煤矿，以及具备年生产50万吨合成氨、80万吨尿素、6万吨三聚氰胺能力的坑口煤化工项目。同时，公司积极拓展新能源领域，运营装机容量200MW的农光互补光伏发电项目；并涉足铁路运输、酒店服务、物业管理、生态农业等多元产业，年铁路发运量达1200万吨，其生态农业公司占地1000亩，助力乡村振兴。

近年来，面对煤炭市场持续承压与高质量发展转型的双重挑战，龙华矿业公司深入践行“四种经营理念”：以“紧日子”思维严控成本，用“赚钱”思维优化投资，以“乙方”思维提升服务，用“营销”思维贯通产销。这不仅构建了全方位发展策略体系，更从经营哲学层面重构了企业价值创造逻辑，推动公司在行业寒冬中实现技术升级和产业转型，为企业在复杂市场环境中探索出一条稳健前行的创新之路。

二、创新管理举措

（一）价值创造导向的业财协同体系优化方案

1.构建“乙方”思维驱动的全员价值管理机制。

在企业战略实施过程中，公司打破传统管理思维桎梏，颠覆“财务职能专属化”的固有认知，全面破除业务部门、科室与生产区队间的财务认知壁垒。通过深入践行“乙方”思维，进一步增强全员财务意识，建立“投入产出”精细化管理逻辑，形成全员参与成本管控、动态效益测算的新型运营范式，为企业价值创造奠定思想基础。

2.实施“双中心”战略的业财一体化运营模式。

基于高质量发展战略目标，公司确立“成本管理以生产为中心，经营管理以财务为中心”的核心定位，推动财务管控深度嵌入生产全流程。通过建立业财数据共享机制与协同决策流程，打破部门间信息孤岛，实现业务活动与财务数据的实时联动，并贯彻“赚钱”思维优化投资决策，构建起业财一体化管理体系，为资源优化配置及战略目标达成提供坚实保障。

3.打造“4143”全价值链成本管控体系。

（1）四维动态管控机制：构建涵盖事前预算控制、事中过程控制、全程分析控制和事后考核控制的全周期成本管控闭环。事前依托战略目标与历史数据，运用滚动预算、零基预算等方法，科学编制成本预算；事中通过动态监控系统实时追踪成本执行偏差，及时预警并采取纠偏措施；全程开展成本动因分析、趋势预测，为决策提供数据支撑；事后依据考核结果实施奖惩，形成管理改进循环。

（2）全流程预算协同机制：强化全面预算管理刚性约束，以年度经营目标为导向，运用作业成本法、标准成本法对成本指标进行精细化分解测算，将预算控制嵌入业务流程各环节，促进煤矿业务活动与财务管控深度融合，确保预算目标与经营活动高度协同。

（3）四维关键领域突破：聚焦基建投资、设计优化、物资采购、销售环节四大成本管控核心领域。在基建投资领域，引入价值工程分析法，优化项目规划与资源配置；设计优化环节，推行全生命周期成本设计理念，降低后续运营成本；物资采购实施集中采购、供应商战略管理，提升议价能力；销售环节通过市场动态分析，优化定价策略与物流方案，实现效益最大化。

（4）三维组织保障体系：整合组织架构、人才队伍和企业文化三维资源。通过组织架构扁平化改革，减少管理层级，提升决策效率；构建财务与业务复合型人才培养机制，强化业财协同能力。塑造“开源节流、精细管理”的企业文化，将“过紧日子”的思维融入全员行为准则，形成成本管控的合力。

（二）三维价值链协同的成本穿透管理体系

1.基于“四种经营理念”的供应链价值优化

(1)优化采购流程：创新建立“乙方一次对接”服务机制，重构传统采购模式。供应商仅需完成首次对接，后续合同签署、合规流转及结算等全流程由甲方全程代办，实现从交易型采购向战略型合作的转变。该模式显著提升采购效率，降低交易成本，为生产成本管控构建新型合作伙伴关系。

(2)智能决策支持：财务部门主导开发《供应商价格数据库》，集成历史交易数据、市场行情及成本构成等关键信息，运用大数据分析技术为采购谈判提供实时决策支持。该系统使采购部门在直接谈判中可精准识别最优采购方案，实现采购成本节约15%-20%。

(3)风险管控机制：建立“技术成熟度+经济效益”双维评估模型，在智能化装备选型中严格执行“区域验证量产机型”准入标准。通过引入技术生命周期成本分析法，以此有效规避试错风险与成本，实现风险与收益的精准平衡。

(4)价值创造案例：在采煤机采购中创新设计“财务增值服务包”，将3331付款方式与财务代办服务组合为谈判筹码，实现设备降价20%并获取超额附加服务。该案例创造直接经济效益1100万元，更建立起长期配件优惠和售后服务保障机制，形成持续价值创造能力。

2.基于“四种经营理念”的技术管理革新

(1)技术降本：经技术论证，将顺槽煤柱宽度从20米合理缩减至14.6米。2024年投入660元用于开展超高压煤泥压滤系统升级工作。2025年上半年，累计产出平均热值达3400大卡的干煤泥，在化工燃料煤配置过程中节约标准煤7.11万吨，为公司创造了增收效益。财务部门借助技术论证结果进行精准成本效益测算，直接为企业增加效益约4800万元。也为生产部门提供了坚实的决策依据，这一优化举措不但保障了安全生产，还大幅提高了资源回收率。同时，在现金流方面也产生了积极影响，提升了企业的资金运营效率。

(2)智能化投入：在智能化建设项目决策中，公司严格遵循“赚钱”思维，投入2.9亿元推进采掘、运输、通风等全系统智能化升级。财务部门运用IRR等专业工具科学论证，精准预判投资回报。2024年成效显著：安全系数全面提升，井下作业人数减少，生产效率提高30%，万吨掘进成本降低12%，安全生产达标率100%，实现安全效益与经济效益双提升。

(3)采供分离财务管控：2019年初，公司实施采购与保管分离的制度改革，将仓储管理职能从机电物资管理部划转至财务资产部。改革后，采购人员得以从繁琐的仓储事务中解脱出来，集中精力专注于市场调研、供应商评估、合同谈判及采购执行等核心业务，有效确保了物资质量与成本控制。同时，借助条码系统，公司实现了库存的“超市化管理”，库存金额在2023年成功控制在8000万元以内，相较于改革前降低了30%，存货周转率大幅提升40%，释放流动资金2400万元，极大地提高了企业资金的使用效率。

(4)算得见龙华定额：公司通过创新财务管理模式构建了行业领先的成本管控体系。公司独创“全部费用单价定额”机制，每季度开展市场调研并每年动态修订，确保定额标准与市场同步；推行全成本独立核算，对工程主材、人工等要素进行精细化管控，在完全成本基础上叠加税费与合理利润后开展招标。同时，公司凭借良好的付款信誉在供应商中形成口碑效应，获得3-5%的价格折让。这一体系成效显著：职工公寓楼装修项目节约造价50万元，井下C30地板硬化工程成本较周边矿井低400元/m³，综合成本控制水平持续保持行业领先地位。

(5)价值创造案例：公司通过技术创新与精细管理实现显著效益提升。在采掘环节，创新采用切眼伪斜布置设计，结合边界护巷技术，单工作面可增产1.8万吨；布置400米超长综采工作面较原325米方案增加可采储量54万吨，创效1.08亿元，同时减少掘进进尺2200米，节约成本550万元。在智能化转型方面，通过智能开采系统和数字化平台应用，年度运营成本降低1800万元，生产人员结构实现从传统作业向技术运维的优化转型。这些举措充分体现了公司以效益为导向的管理思维，将技术创新与财务管理深度融合，在“紧日子”中挖出了“金效益”。

3.基于“四种经营理念”的产销贯通机制

(1)动态定价模型：公司价格委员会构建的“量-价-利”动态模型，本质上是财务管理专业知识与工具的集中体现，是“营销”思维在定价端的核心应用。财务管理通过对市场数据、企业成本、历史销售数据等多维度信息的收集与分析，为模型提供精准的数据支撑。例如，通过对生产成本、人力成本等各项成本要素的精细化核算，结合市场需求预测和竞争态势分析，确定不同价格水平下的利润预期，从而为价格委员会制定价格策略提供量化依据。

(2)市场波动应对：在面对市场供需关系变化、行业价格波动等情况时，财务管理运用财务分析模型和工具，快速评估不同价格调整方案对企业利润、现金流、市场份额等财务指标的影响，帮助价格委员会做出科学合理的决策，确保“营销”思维快速响应市场变化，确保企业在复杂多变的市场环境中实现利润最大化和财务稳健发展。

（3）现金流导向的销售策略：公司创新推行“网上竞拍+零账期”销售模式，构建业财协同的资金管理体系。2024年应收账款周转率达35.98次/年，超国资委标准162%，经营现金流增长10%。财务部门建立动态评估体系，通过销售增长率、利润增长率等关键指标监测，为定价决策提供数据支持，持续优化销售策略。该模式显著提升资金效率，强化业财协同，为企业发展提供有力支撑。

(4)价值创造案例：2025年上半年，价格委员会充分发挥“营销”思维，根据市场动态，灵活组织召开了32次定价会议，果断采用零点调价机制，精准把握市场价格窗口。例如，6月下旬，陕西榆林、内蒙古鄂尔多斯等地出现了区域性结构性反弹趋势，化工、冶金用煤（块煤、籽煤）涨幅达到10-15元/吨，部分高热值煤种单日涨幅超过20元。委员会通过及时提价，单月最高提价幅度达15元/吨，成功为企业增加营收，充分彰显了企业对市场变化的敏锐响应能力和精准的定价策略。

三、典型经验与做法

（一）“紧日子”思维：成本管控构建长效机制

1.数据精准化。公司将过“紧日子”提升至系统性战略高度，通过优化资源配置，全力构建降本增效的长效机制。

每年年末，财务部门组织多部门协同联动，对用工、材料等基础数据进行反复核实与深入挖掘。构建公司、矿井、区队、班组四级穿透式管控链条，依托全面预算系统达成精准调控。公司聚焦“生产力的主体”，将煤矿的区队、班组和员工视为价值创造与成本管理的核心单元，使其成为独立的财务责任主体。例如，使队组将生产的原煤、进尺视作商品，以矿上测算的吨煤、延米成本作为薪酬结算单价。队组需自主核算“投入产出账”，并将指标逐级分解至班组，推动其通过自主优化人员配置、合理使用并妥善保养生产设备、减少材料浪费等方式降低成本。通过严谨细致的工作流程，2024年，成本预算指标与实际执行结果的偏差率成功控制在4%以内。2025年上半年，该偏差率为4.92%。这为成本控制工作提供了极为精准的目标导向。

2.考核刚性化。公司开创性地搭建了“刚柔并济”的预算价格管控体系，依靠“战略目标+执行计划”的嵌套机制，实现了价格管控与战略规划的深度融合。在目标设定方面，公司将价格管控融入战略规划之中，通过长周期预算与短周期计划的嵌套，平衡内外部价格体系，达成战略目标的刚性传导。执行过程中，依托公司、煤矿、基层区队的分层管控模式，借助数字化与快速检测技术，将价格指标分解至生产的全流程，确保管控能够垂直穿透。在调控阶段，公司严格遵守政策价格区间，运用库存调节、调整销售策略、利用区位优势以及开展煤化工转化等手段，来应对市场波动，同时通过成本优化缓解刚性压力。在整个过程中，公司以考核、绩效以及预算偏差管理等方式强化目标落实，在制度、考核、政策的刚性与市场、基层、企业的弹性之间实现动态平衡，达成“稳预期、控风险、增效益”的可持续发展目标。公司依托三级管控体系和数字化技术，使价格指标贯穿于各个生产环节。面对市场波动，公司灵活运用库存调节、优化销售等六项调控手段。2024年，公司应对价格波动的效率提升了40%，累计降低成本超过3000万元，为高质量发展提供了有力支撑。

3.分析制度化。公司创新构建精细化成本管控体系，通过季度经营分析机制，2024年，原煤单位成本降至166.06元/吨，较行业标杆低3.48元/吨。2025年上半年，原煤单位成本为162元/吨。实施《龙华定额》分解28项指标至岗位，建立“月考核、季分析、年兑现”闭环机制，按25%比例奖励节约成本。该体系累计降本超5000万元，培育全员“紧日子”思维，为高质量发展奠定基础。

（二）“赚钱”思维：战略投资夯实发展底气

1.融入发展战略。公司将“赚钱”思维深度融入发展战略，在多维度寻求战略突破。公司承建的农光互补转型示范项目，正是这一战略思维的典范案例。投资6亿元建设200兆瓦光伏矩阵，同步发展“光伏+种养”立体农业，年发电量2.6亿千瓦时，年综合收益约7077万元，兼具经济效益与生态价值。

2.融入产业升级。在公司延伸煤炭产业链、提升附加值的升级与多元化发展战略驱动下，龙华矿业以自有资金开展了55亿元的战略投资，全力布局现代煤化工项目，成功构建起一套全链条生产体系，该体系涵盖年产50万吨合成氨、80万吨尿素及6万吨三聚氰胺。这一项目为公司新增营收17.24亿元。此战略布局直接促使龙华矿业非煤主产业占比提升至29.9%，显著优化了企业的产业结构，标志着企业在煤炭清洁高效转化与产业高端化进程中迈出了关键一步。

3.融入日常管理。公司以“利润=收入-支出”为基本准则，把财务指标与员工收入进行挂钩。例如，综采队、综掘一、二队组织班组针对材料费、维修费、能耗、用工组织等六项经营指标成本开展深入分析，通过降低成本、创造利润来获取积分、增加收入，进而达成“回采量、延米数以及用工量投入降低，实现效益与效率双提升”的目标。让“收入-支出±奖惩=工资”的理念深入人心，以此激发员工主动践行“赚钱”思维的积极性。

（三）“乙方”思维：重构新型高效协同生态

1.深化业财融合。财务人员通过入井培训深入生产一线，全面掌握井下采掘、运输等工艺流程及材料消耗情况。将财务数据与生产实际相结合，精准核算定额消耗账和降本增效账，推动实施井下清污分流、疏干水回用等技改项目。这种业财深度融合实践，既为生产决策提供财务支持，又为践行“乙方”思维和“营销”思维奠定了坚实基础。

2.创新协作机制。近年来，公司率先推行“乙方一次对接”服务机制——供应商仅需一次对接确认，后续合同签署、合规流转、款项结算全程由甲方部门代办。通过重塑服务生态、创新协作机制，不仅提升了自身管理效能，更驱动了合作伙伴效能的整体跃升，成功构建起互信互利、价值共享的新型伙伴关系网络。该机制将供应链信任高效转化为成本竞争力，采购周期压缩近50%。

（四）“营销”思维：打造市场驱动型生产体系

1.重构生产体系。公司着力构建以市场需求为牵引的产品升级与生产组织体系，将“营销”思维深度融入生产体系重构，通过实施质量与定制“双轨驱动”策略，精准对接市场多元化需求，创新产销协同模式，成功实现了从产量导向向价值创造的根本转型驱动企业迈向市场主导的发展新阶段。公司根据市场客户需求以及公司提质增效的目标，对从生产源头至洗选加工的整个过程实施成本控制。严格把控“生产源头、辅助运输、洗选加工”这三道工序，将设计优化降本与大质量管理相结合。针对选煤厂二期籽煤浅槽分选车间产品仓储结构失衡的问题，提出“梯度落料改造方案”。实施该方案后，籽煤限下率从16%稳定控制在12%以内，降低了产品破碎率，达成了经济效益与环境效益的双赢。

2.建立预警机制。公司高度关注市场价格波动对煤炭销售收入所产生的影响，构建了价格预警机制，以便及时对生产和销售策略作出调整。该机制是保障“营销”思维市场策略在复杂环境中平稳运行的关键要素。公司搭建了全面的市场数据收集机制，对环渤海动力煤指数等国内外价格指数进行实时跟踪，同时收集运输成本、政策法规等相关联的信息。基于这些数据，公司制定了科学的预警指标。以动力煤为例，依据成本结构设定价格区间预警阈值，当价格逼近成本线或相较于近期均价的涨跌幅度超出一定范围时，即触发预警；结合供需数据，若行业库存超过标准且需求出现下滑，同样会发出预警。预警触发后，公司借助内部钉钉系统迅速将信息推送给关键部门。销售、生产、财务等部门能够快速响应，例如，在2025年第一季度的一次价格快速下跌预警中，销售部门在两小时内完成了订单梳理工作，并与客户协商降价事宜，从而成功留住了客户。

四、实际效果

（一）核心经济指标稳增长

1.成本领先优势凸显。近五年间，公司吨煤完全成本稳定保持在166.06元以内，较行业平均水平低20%以上，成本优势极为显著。

2.利润与效率双升。2024年，人均利润高达382.65万元（行业标杆为229.19万元），全员劳动生产率553万元/(年·人)（行业353.04万元/(年·人）提升37%。这一系列数据表明，公司在实现利润增长的同时，生产效率也得到了极大提升，企业发展呈现出强劲的上升态势。

3.财务风险可控。公司2024年资产负债率16.6%，始终处于行业较低水平，显示出良好的债务结构与偿债能力。同时，经营活动现金流入连续三年超60亿元，充足的现金流为企业应对市场波动、开展战略投资等提供了坚实保障，企业抗周期风险能力显著增强。

（二）高质量发展后劲凸显

1.技术升级支撑有力。公司通过成本优化释放资金7.43亿元用于技术升级（2019-2024），其中4.9亿元投向智能化建设，建成行业领先的智能开采系统，实现单进628.95m/月·个、单产58.1万吨/月·个的优异指标；2.53亿元用于绿色改造，显著降低能耗和环境影响，推动企业绿色低碳转型。这些投入大幅提升了生产效率和安全性，为企业可持续发展奠定了坚实基础。

2.管理模式创新引领。公司顺利搭建起“预算-执行-考核”财务数字化管控体系，达成了业务数据与财务数据的实时共享和深度融合，显著提升了企业的决策效率和运营管理水平，使“四种经营理念”入心入脑入行，让企业能够更为敏捷地应对市场变化和竞争挑战。

五、总结和展望

“四种经营理念”正成为龙华矿业公司高质量发展的强劲引擎。龙华矿业公司依托混合所有制优势，通过极限成本管理与全价值链成本管控，深入践行“乙方”思维、“紧日子”思维、“赚钱”思维和“营销”思维，深度融合“民营机制”的灵活高效与“国有品质”的坚实可靠，激发倍增效应，在煤炭行业成功实现降本增效与高质量发展。

龙华矿业创新性地将“四种经营理念”转化为企业发展的“四把金钥匙”，通过深度融入经营管理实践，成功破解行业发展难题。这一创新实践不仅重构了煤炭企业的价值创造模式，更构建了兼具发展韧性与创新活力的高质量发展体系，为资源型企业转型升级提供了可复制的系统性解决方案。其核心在于将先进管理理念转化为可操作、可量化、可持续的经营实践，实现了从理念到价值的有效转化。