煤炭企业“12455提质-降本-增效”管理体系实践
陕西陕煤陕北矿业有限公司
摘要：为应对行业发展趋势，陕西陕煤陕北矿业有限公司积极探索降本增效新路径，创新构建了“12455提质-降本-增效”管理体系。该体系围绕“全煤同规模精益管理明星企业”目标，以提质和降本为双引擎，聚焦业财融合、成本管控、产品优化、技术创新四大领域，构建五大管控中心，落实计划、执行、分析、考核、激励五项职能。通过精准定位目标、双擎驱动协同、中心聚力管控、五职闭环管理等举措，在煤质管理、成本控制、技术创新等方面取得显著成效，破解了制约发展的难题，培养了优秀人才，形成了可复制的管理经验。
一、企业简介
陕北矿业公司是陕煤集团下属的全资子公司，位于陕西省榆林市高新区，公司前身为1994年成立的兰州军区后勤部陕北矿业管理局，1998年移交陕西省，2004年加入陕煤集团，2005年更名为陕西陕北矿业有限责任公司，2018年4月和2022年3月完成两次体制改革。现有韩家湾煤炭公司、龙华矿业公司等5家单位，主营煤炭生产销售、资源开发及智能化运维服务，现有职工2100余人，煤炭产能达1400万吨/年。
近年来，在陕煤集团、陕西煤业的正确领导下，公司紧紧围绕“凝聚合力、激发活力、改革创新、突围壮大”发展路径，紧扣陕煤集团“18765”发展目标和“八个聚焦”工作部署，深入践行“四种经营理念”，各项工作取得了优异成绩。先后获得“陕西省质量奖”“中国工业大奖”“全国五一劳动奖状”等多项省部级以上荣誉。
二、实施背景
（一）应对煤炭市场下行态势的现实需要
今年以来，我国煤炭产量持续释放，煤炭市场供大于求，煤炭行业整体承压运行，煤炭企业盈利能力下降。数据显示，1至5月，煤炭开采和洗选业营业收入同比下降19.2%，利润总额同比下降50.6%，行业亏损面预计超60%。面对不利的外部市场形势，煤炭企业纷纷开启“拼成本、拼效率”的存量竞争模式，后期煤炭市场可能继续探底，煤炭企业亟需创新构建成本管控体系，系统推进降本增效工作走深走实，切实增强企业核心竞争力。
（二）落实陕煤集团“四种经营理念”的有效路径
陕煤集团“四种经营理念”是破解传统能源企业转型难题的“金钥匙”，直指企业发展的痛点难点，蕴含了科学的治企方法论，传承了陕煤集团务实重行的优良作风。作为基层理念落实的关键主体，要不打折扣地贯彻落实好“四种经营理念”，将其内化于心、外化于行，结合工作实际，从成本管控体系方面系统思考贯彻“四种经营理念”的实践路径，推动这一理念从认知走向实践、从实践转为成果，以自身深挖内潜、降本增效的确定性应对市场变化的不确定性。
（三）推动企业高质量发展的核心关键
今年以来，陕北矿业公司以全面做优存量为导向，以效率效益提升为准绳，积极总结、借鉴和探索成本管控的有效做法和举措，创新凝练形成“12455提质-降本-增效”管理体系，推动成本管控向更深层次、更高水平、更强实效迈进，为陕煤集团高质量发展提供强有力的效益保障。
三、体系介绍
为顺应国家提质增效、行业高质量发展和企业价值创造的要求，如何提升经营管理水平，是陕北矿业公司需要破解的一系列重要难题，公司通过回答五个问题，精准实现了对经营管理模式的有效凝练，达到了提升经营过程质量、降低成本费用负担、增加经济效益的管理目标，并在所属全资子公司韩家湾煤炭公司（以下简称公司）进行了有效实践。
“12455提质降本增效”管理体系，是指“围绕一个目标，坚持双向引擎，聚焦四个方位，构建五大中心，落实五项职能”。
围绕一个目标：是指围绕“全煤同规模精益管理明星企业”的目标，构建提质-降本-增效一体化管理体系，提升企业价值创造能力。坚持双向引擎：是指以“提质引擎”和“降本引擎”为双引擎驱动，实现效率和效益同步提升。聚焦四个方位：是指以业财融合、成本管控、产品优化、技术创新等四个关键领域为重点，系统推进经营管理工作，确保各项工作协同发力。构建五大中心：是指创设生产技术、机电设备、人力资源、经费支出和项目工程五个管控中心，明确责任主体和管控机制，实现对范围、费用、风险、考核等提质增效全面动态管控。落实五项职能：是指落实“计划-执行-分析-考核-激励”的5大管理职能，推动各项业务“制度化-流程化-表单化-指标化-数字化”精细管理有机融合。
四、主要做法
（一）精准定位、明确目标
2025年，公司提出了打造“全煤同规模精益管理明星企业”的奋斗目标，目标的准确定位来源于三个方面的具体分析。
1.提升行业知名度。公司作为陕煤集团的重要子企业，荣登中国煤矿企业科学产能百强榜第46位，先后荣获“全国文明单位”、“陕西省文明单位”、“全国煤炭工业特级安全高效矿井”、“国家一级安全生产标准化矿井”、“全国绿色矿山”等荣誉称号，为公司打造行业明星企业奠定了基础。
2.提升指标领先力。根据中国煤炭工业协会2024年发布的《煤炭行业标杆值与前5%参考值》，公司逐一对照指标体系9个维度32项具体指标，从行业的盈利、营运、成本、效率等方面，准确定位公司在行业中的位次，目前公司28项指标达到行业前5%优秀值，占比87.50%（其中：10项指标达到行业标杆值，占比为31.25%），各项具体指标有效支撑了公司在行业发展中的领先地位。
3.提升模式先进性。公司高度重视管理模式的凝练与创新，近年来，公司在煤炭行业取得管理创新一等奖2项、二等奖6项、三等奖4项，《综采工作面快速回撤技术》等最佳实践荣获行业标杆案例，各项管理模式在行业与集团内部有效推广，切实激发了公司管理创新活力。
（二）双擎驱动，四方协同
公司以“增效”为导向，聚焦安全生产与运营管理全流程，将全面“提质”和精准“降本”作为核心路径，着力构建“提质增效”与“降本增效”双向引擎。
重点围绕业财融合、成本管控、产品优化、技术创新四大领域，系统推出多方面的具体举措，不断细化目标、压实责任、协同发力，推动公司高质量发展。
1.深耕业财融合，增强价值创造
强化业务与财务协同，将业财融合理念融入全面预算管理，构建覆盖全面、成本精细、资金稳妥、预算精准的管理体系。按照“管理促生产，预算提效益”理念，科学编制预算指标，强化执行、控制、分析与考核，控制预算偏离度，完善过程管理、成本归口和区队核算，提升成本管控力度，降低成本支出，实现经济运行质量提升。
（1）将原有全面预算与“双十体系预算”相融合。一是对基础业务量的预算，不再追求预算值的绝对最大化，而是要在矿井采、掘、安、撤等接续合理，三量储备符合规程要求，采掘工效保持逐年提升的前提下，设置预算目标。二是成本预算的编制方式，由原来的以会计科目为基础，调整为按作业环节和生产过程编制。三是借助“三网一平台”的信息化优势，强化产供销业务与财务的联动性，业务量数据实现了实时共享，克服了原来“数出多门”的现象。
（2）将“费用控制中心”与“十大环节，十大过程”相融合。费用控制中心主要是按照机关部门的管理职责进行设置，管理的成本项目会涉及到各个作业环节和过程，具体承担着成本费用横向管理的责任，重点考核节超额的偏离度。“十大环节，十大过程”是以矿井的生产作业流程进行设置，是成本费用的消耗者，由采、掘、机、运、通等区队承包管理，具体承担成本的纵向管理责任，压实了环节内的材料、人工、电费等指标的管控责任，以“节超额转化工资”的模式进行考核。
（3）动态（实时）管理与静态（定期）管理相融合。一是通过月清管理模块实现了业务与财务数据、实际与预算数据的比对分析，有效满足了企业内部考核对财务数据准确性、及时性和科学性的需求。二是公司通过产供销三网联动，对产销日报每天实时取数，对工程项目进度实时更新，从业务视角动态展示企业每天的经营情况，业务发生数和财务结算数同步运行、动态比对，可提早发现结算不及时、进度不达标的工程项目，实现由事后监督向超前管理过渡。
2.强化成本管控，塑造核心优势
配套完善绩效考核评价机制，以目标导向、公平公正为原则，建立“月度+季度+年度”三级联动考核体系，推动成本管控措施精准落地，实现提质降本增效与管理精细化双提升。
（1）着力强化预算管控，增强运营管理效能。一是深化全员成本管控意识，将“过紧日子”理念融入日常。公司构建了降本增效长效工作机制，围绕4大方向实施22项关键举措，推动责任全流程覆盖，构建目标清晰、协同高效、长效落地的精细化管控机制。二是年初根据全面预算考核方案，及时明确各责任单位的承包范围、具体指标、考核方式、奖罚比例、例外事项等关键要素，确保各责任层级切实扛牢预算指标。三是公司出台了《重大成本（费用）管理办法》《复垦基金使用管理办法》《预算调整管理办法》，对重点的项目实行单项审批管理，明确不同层级审批金额权限，确保重点项目不超支。
（2）强化物资精细管理，深挖降本增效潜能。一是通过集中采购与战略合作，坚持“用赚钱思维去花钱”的理念，推动低价采购和内部协作，以集中采购制度为核心，结合市场调研和比价分析，严格执行“同等条件价格优先”原则，有效压减成本。二是通过实施“三级”审核制度，确保材料计划精准上报，有效降低材料成本。本期材料计划执行率达99.7%，实现采购成本精准控制与资源高效配置。三是制定《闲置资产盘活工作实施方案》，成立三个专项工作专班，明确目标任务与责任分工，确保资产盘活工作有序推进。本期共盘活闲置资产976项，原值达1.47亿元，切实提升资产使用效率，助力企业降本增效。
（3）提高税务筹划能力，丰富税收降本工具。一是通过税收优惠政策全流程管理，落实西部大开发企业所得税优惠政策，实现政策适用精准覆盖，本期享受优惠9104.97万元。二是在设备采购环节优先选用安全生产、节能节水、环境环保专用设备，本期三项设备抵免金额较同期增幅16.24%。三是通过建立“立项-归集-申报”全流程管理体系，实现研发费用的精准归集与合规加计扣除，研发支出加计扣除金额较同期增幅39.23%。
3.精进产品质量，打造竞争优势
在煤炭行业转型升级与市场竞争加剧的背景下，公司以“精进产品质量”为核心抓手，通过提升煤质管理、改造洗选工艺、优化销售格局及塑造品牌价值等，构建全链条的产品竞争优势。
（1）提升煤质管理，优化产品结构
一是按照“质量第一，效益优先”思路，全面抓好煤质管理，优化煤质管理办法，划定煤质红线，规范岗位操作，严控采掘源头破矸超量和水分超标。二是加强产品质量奖罚考核，对采掘头面始终坚持三班化验，按日通报煤炭产品质量，及时进行奖罚兑现，引导煤质管理区队切实提升煤质管理的主动性。三是启动煤岩掘进分装分运及矸石井下充填。加工改造分装分运设备，掘进井下充填巷道1200米，平均每天井下充填矸石200余吨。通过一系列煤质管理举措，产品发热量较同期提升200大卡/千克，增加吨煤售价约15元/吨，为产品增效筑牢坚实基础。
（2）改进技术工艺，提升产品附加值
一是综采工作面开采前，公司持续运用水力压裂技术对煤体进行预裂，同时严格控制采煤机截割速度，回采期间显著增加了块煤数量，块煤率从30%提升至34%，实现效益增加约750万元。二是改造洗煤厂洗选工艺，优化浅槽分选系统，将洗精煤产品粒度由13-25mm优化至10-25mm，新增对10-13mm粒度的回收，预计年度增加籽煤量16万吨，预计增加经济效益约3600万元。三是改造煤泥处理系统，通过更换高效末煤离心机和煤泥离心机，大幅降低末煤及粗煤泥含水率，配合新型压滤设备，煤泥水分稳定控制在22%以下，将煤泥烘干破碎后，作为混煤产品进行销售，年度增加产品销量3.3万吨，预计增加经济效益约850万元。
（3）优化销售格局，完善服务网络
一是优化远程排队系统APP、无人化称重、自动装车、票据线上办理等环节，并结合雷达建模与AI识别等先进技术，将装车时间精准控制在1分钟以内，构建更加高效、快捷的智能化销售体系。二是积极推进“阳光销售”品牌建设，借助陕西省煤炭运销协会以及“中国优质产品”等品牌影响力，积极申报ISO9001体系的认证，同时加大产品品牌和价格的曝光量，打造行业领先品牌，进一步提升产品的知名度。三是积极拓展周边乌兰木伦、巴图塔、岢岚等铁路站台，站台发运量较同期增加66万吨，提升了销售价格。
4.聚力科技创新，催生发展动能
大力培育和发展新质生产力，以全员创新点燃发展引擎，以智能生产重构作业方式，形成“科技赋能提质、创新驱动增效”的发展新格局。
（1）凝聚全员智慧，实现创新创效
一是坚持全员创新项目季度评审制度，根据职工创新成果转化质量及数量，每年评选创客导师及创客状元，激发全员创新活力，全员参创率达82%。二是围绕安全环保、生产经营、党的建设等，深入开展管理和技术创新，形成“创意孵化-成果转化-效益反哺” 的良性创新循环，本期定级创新项目375项，32项获国家专利，取得国家级技能竞赛奖项5个、省级技能竞赛奖项3个，产生创新效益400万元。
（2）加快智能建设，促进效率变革
一是构建了涵盖智能采煤、智能掘进、智能通风等核心生产场景的10大智能化系统集群，开发69个功能子系统，形成全流程协同的智能生产体系，成功实现生产环节减员26人，同步达成能耗成本显著降低与生产效率大幅提升的双重成效，人均工效同比增长6.2%。二是大力推进梭车、履带式破碎机等快掘配套系统落地，替代无轨胶轮车运输工艺，并按照“掘锚同步、立体交叉、平行作业、智能协同、远程操控”的思路，提高双巷掘进智能化水平，快掘水平突破45米/日。同时，积极推进采煤工作面由记忆割煤向自主割煤智能方式的转变，提高生产效率，采掘比控制在1:1.5以内，生产性材料费用每吨降低2.44元/吨。
（三）中心聚力，责任管控
公司以系统化思维重构管理架构，通过设立生产技术、机电设备、人力资源、经费支出和项目工程五大管控中心，形成权责明晰、协同高效的组织运行体系，实现对生产经营全要素的动态管控。
1.生产技术管控中心：主要负责采、掘、安、撤等生产类业务管控。
一是推进“三优两提高”，科学实施矿井小煤柱技术应用，将223102面间煤柱由15米优化为9.5米，单面多回收煤炭约5万吨，预计可增收1700万元。二是优化回撤工序，坚持挂图作战、倒排工期、过程督导，创造“六天一回撤”记录，降低设备租赁费1.86元/吨。三是优化支护参数，掘进支护网片搭接由200mm压缩至100mm，同点位用锚索取代锚杆，在保证安全前提下，累计节约钢筋网、锚杆等材料费用0.46元/吨。四是积极推广应用成熟的“四新”技术，引入梭车、巷道掏槽机、迈步式自移列车等新装备，综合创效约580万元。
2.机电设备管控中心：主要负责材料费、维修费、电费等机电类业务管控。
一是根据年度经营承包方案限额，按照“能用旧不用新、能调剂不新购”的原则进行计划审批，保证材料计划的及时性、准确性、严肃性，坚决杜绝材料盲目计划和铺张浪费现象,坚决杜绝“大计划”和“大采购”。二是出台《材料回收复用管理办法》，对回收范围内材料从发放、回收、修复环节进行专项管控，对超过回收和应收未收分别按材料的15%进行工资奖罚。通过多项降本举措，本期材料费较同期节约2.24元/吨，管控成效显著。三是根据生产任务需求，通过合理调配检修时段、采用顺煤流启动技术、35KV无功补偿及自动排水系统，有效降低各节点的电能损耗，年度电费较计划节约0.24元/吨。四是加强设备维护保养，充分延长设备使用周期，充分了解设备状况，杜绝“一揽子”打包维修。强化自有机修车间维修能力，小修工作全面由外委转入自有机修车间，本期开展自主维修12项，节约外委费用0.56元/吨。
3.人力资源管控中心：主要负责招聘、培训、发展、考核及薪酬等各项人力资源类业务管控。
一是通过实施“三定”工作方案，建立人岗匹配度评估机制优化岗位设置，将用工总量控制在预算范围内，机关人员占比控制在了10%以下，岗位匹配度提升至93%，优化用工结构减少冗余岗位12个，累计节约成本0.84元/吨。二是通过全员绩效考核、区队目标责任制考核、金银牌制、首席制、素质提升激励、工匠师带徒等一系列激励政策，进一步激发职工工作的主观能动性，全员工效同比提升约3%。三是优化差异化薪酬分配激励机制，坚持向一线岗位、关键岗位、骨干人才、核心人才、技能人才倾斜，定期评估薪酬分配与效益效率匹配度，确保薪酬增长与经营效益同步。
4.经费管控管控中心：主要负责审核和监管销管研财等各项管理性费用类业务管控。
一是出台《小车班内部市场化管理办法》，实施以量计资的薪酬分配模式，将费用管控与员工收益的直接挂钩，本期车辆费用同比下降25.16%。二是搭建智能化信息管理平台。将差旅审批、职工休假、会议管理等多项行政流程全面嵌入企业微信移动端，实现全流程电子化操作。平均审批周期由原来的3天缩短至1天。通过前置管控机制，有效降低管理成本。三是在十项非生产性费用管理上，提出了“三降三减一取消”方案。通过降低公出补助、公务招待、会议规格标准，以及取消一切非必要办公消耗品支出，压减办公费用开支。本期十项费用同比降幅5.38%。
5.项目工程管控中心：主要负责外包类、工程类业务管控。
一是创新实施“成本管控+”管理模式。建立专项资金、重大成本、科研项目等大额支出的全流程管控机制，从严把控立项申报、审批、实施、验收、结算等关键环节，实行双层级验收制度。二是压缩项目投资，本期专项投资同比减少1.8亿元，降低56%，在定标环节，从要求升级售后服务、优化结算流程、明确“91”付款承诺等方面，全力压减采购价格，切实降低公司运行负担。三是强抓自营工程，出台了《自营工程项目施工管理办法》，累计实施2-2煤巷道亮化、地面设施修缮等12项工程，节约外委成本1.24元/吨。
（四）五职闭环，执行到位
按照PDCA科学管理流程，以计划为先导、以分层执行为支撑、以精细分析为抓手、以全程考核为保障、以奖惩并举为驱动。韩家湾公司通过五大管理职能的“闭环式”无缝衔接，推动各项业务沿着“制度化-流程化-表单化-指标化-数字化”的路径有序落地，持续开展复盘总结，促进“12455提质-降本-增效”管理体系实现螺旋式优化升级。
1.计划管理职能
公司以计划管理为起点，基于对煤炭市场供需、价格走势和政策导向的研判，结合本年度生产数据及集团下达的指标要求，统筹编制《年度经营承包方案》。将年度目标分解为月度任务，年末综合分析，制定下一年度生产计划和经营计划。
2.执行管理职能
公司通过责任分解和过程管控确保计划有效落地。在组织架构上，形成“领导层、管理层、区队层、班组层、岗位层”五级责任链条，将年度目标逐级穿透到最小工作单元；在实施路径上，围绕四个维度制定配套举措，规划执行路线，明确时间节点、责任主体等，形成重点工作推进落地任务图，实现可视化管控，确保各项举措落到实处。
3.分析管理职能
公司依托五大管控中心，对煤炭开采、运输、洗选加工等流程进行精细化测算，同步对各方执行情况实施数据采集与统计分析。每月定期召开经营分析会，对各项数据及指标进行多维度分析，寻找问题本质，明确决策方案，为下一步工作提供有力支撑。
4.考核管理职能
公司建立起绩效考核机制，科学设置绩效指标及差异化权重，将生产任务、成本管控等关键目标转化为可量化、可考核的具体标准。在考核实施过程中，在考核实施过程中，依托执行成效客观评价各部门及员工的工作绩效，确保考核结果真实反映实际贡献。
5.激励管理职能
公司将执行成效作为激励基准，对在提质增效、成本管控等贡献情况进行系统评估，作为考核兑现的核心依据。年终表彰会上，对成效显著者运用绩效奖金、荣誉表彰等激励；对阶段性考核不达标的，采取专项培训、岗位调整等措施帮助提升；对管理层设置末位调整机制及不胜任退出机制，进一步增强激励精准性，推动企业整体效能持续提升。
五、未来展望
成本管控是企业发展的永恒课题，通过构建和推行“12455提质-降本-增效”管理体系，进一步优化企业资源配置，提升企业经济运行质量，厚积企业新的发展胜势，并产生“五个一”的效果：
一是厚植一种文化。“四种经营理念”是陕煤集团“奋进者文化”的重要内涵，“12455提质-降本-增效”管理体系是贯彻陕煤集团“四种经营理念”的具体路径，通过推行和实践这一体系，使员工对陕煤集团“奋进者”文化有了更深刻的理解和掌握，体现出文化启智润心、凝聚合力、推动发展的作用。
二是培养一种习惯。“12455提质-降本-增效”管理体系的落地实践，营造了“人人都是降本先锋、处处都是效益战场”的良好氛围，使“降本增效”成为全体员工共同遵守和潜移默化的行动遵循，有助于员工养成节俭、创新、实干的工作习惯，继而推动各项工作良性发展。
三是破解一批难题。“12455提质-降本-增效”管理体系坚持问题导向和目标导向，着力破解制约企业高质量发展的难题瓶颈。通过推行这一体系，打通了影响企业效率效益增长的堵点问题，畅通了企业的经济运行循环，促进企业稳步向前发展。
四是锻造一批人才。通过推行“12455提质-降本-增效”管理体系，激发各岗位工作积极性、主动性和创造性，让各岗位人员在实践中淬炼、在淬炼中成长，培育了一批精打细算的人才、业财融合的人才、协同工作的人才，为企业高质量发展凝聚了“第一资源”。
五是推出一批经验。在煤炭行业周期性波动与高质量发展转型的双重挑战下，“12455提质-降本-增效”管理体系源于基层生产矿井在应对这些挑战的实践做法，对提高企业成本管控水平产生了积极的作用和效果，具有较强的可操作性和可复制性，对国有煤炭行业具有重要的参考借鉴意义。
未来，陕北矿业公司将持续完善和创新“12455提质-降本-增效”管理体系，致力于构建契合煤炭企业发展实际的最佳实践模式，深度推进降本增效工作走深走实、见行见效，塑造企业新的发展优势，为陕煤集团高质量发展贡献“陕北智慧”。